Coaching de managers
Un coaching de managers tient compte des nouveaux enjeux des managers, au centre de toutes les dynamiques d’une entreprise en transformation, afin de les traduire en actions positives et en objectifs réalites et motivants.
Objectifs
A l’issue de cet accompagnement, vos managers seront en mesure de :
- Prendre de la hauteur et comprendre les enjeux profonds d’une période d’évolution ou de changement.
- Savoir traduire et transmettre les nouvelles directives afin de mobiliser les équipiers.
- Savoir manager les changements externes et les transitions internes.
Publics
Coordinateurs et managers :
- Equipes
- Services
- Départements
Accompagnement
Le programme d’accompagnement « Coaching de managers » est un programme sur-mesure et entière adapté à votre demande.
Nous partons de vos besoins, et nous vous aider si nécessaire à les formuler ou les clarifier.
Une première rencontre, ou un premier échange téléphonique, vous seront en ce sens proposés.
Contexte historique du management
Sciences de la gestion et stratégie (culture militaire) : l’arrière-plan historique du management mondialisé.
Depuis l’ère industrielle, et comme nous le rappelait Meryem Le Saget en son temps, le couple organisation-produit à progressivement cédé la place au couple marché-produit.
Ce dernier tamdem a, depuis les années 2000, à nouveau été remplacé par le couple organisation-marché.
Les managers sont aujourd’hui celles et ceux qui incarnent le management moderne dans une posture singulière, axée sur la transversalité des compétences et des actions, et un positionnement stratégique en prise aussi bien avec des commandes de type « Top down » que « Bottom up ».
Depuis plusieurs décennies déjà les préoccupations des managers tournent autour de thèmes centraux qui structurent le rapport qu’ont les entreprises avec leurs écosystèmes : compétitivité, performance, qualité, services, coûts et délais, compétences et soft skills.
Un coaching de managers doit donc aujourd’hui tenir compte de réalités managériales formulées, dès 2002, par Edward Deming, et dont certaines sont d’une étonnante actualité.
Qu’appele-t-on aujourd’hui manager ?
La mangement des hommes et des organisation est, depuis toujours, contruit autour de 4 grandes fonctions :
- Piloter : fixer des objectifs et des indicateurs et évaluer des résultats et des écarts.
- Organiser : répartir et coordonner le travail de manière équilibrée et performante.
- Animer : mener et mobiliser les hommes dans une recherche de synergie et d’autoorganisation.
- Diriger : prendre des décisions pour réaliser des objectifs, orienter et partager une vision.
On notera que ces dimensions d’animation et de direction ont une place particulièrement importante dans notre contexte économique actuel : les managers semblent être, aujourd’hui plus que jamais, des engrenages essentiels à une mécanique en perpétuel mouvement.
Pour Jean-Michel Plane (2) in Management des organisations : théories, concepts, cas, Paris, Dunod, 2003 :
Le Management s’intéresse principalement au pilotage des activités, au développement des structures et à la conduite des hommes en situation de travail. Il se différencie assez nettement de la Gestion qui fait plutôt référence à la recherche de l’allocation optimale des ressources rares. Il s’agit de faire face aux défis de la maîtrise des coûts, de la qualité, du respect des délais, de la flexibilité, mais aussi de la variété de l’offre. Le management s’intéresse à l’action collective, il a une histoire, il a ses propres mythes, ses propres croyances mais ne peut en aucun cas tout traiter ou tout résoudre.
Malgré ce constat de ne pouvoir, en effet « tout résoudre », on demande cependant aux managers de possèder également un éventail de qualités dans le registre des soft skills.
Ainsi, un « bon manager » doit tout autant être :
- Un communiquant.
- Un leader (une source d’inspiration pour ses collaborateurs, un guide-mentor).
- Etre attentif aux équilibres vie professionnelle/vie privée.
- Etre reconnaissant, empathique et favoriser l’épanouissement personnel de ses collaborateurs.
- Etre juste et équitable.
- Etre bienveillant.
L’approche et le cadre
Modalités du coaching de managers.
- La démarche peut se faire individuellement sur le lieu de travail : le coaching du manager se réalisera donc directement avec la personne concernée, sans pour autant la « couper » de son environnement professionnel ou l’éloigner de son vécu personnel et émotionnel.
L’approche est alors individuelle, confrontante et directe.- Des temps d’accompagnement et d’observation de l’activité de manager, in situ, pourront être proposés.
- Des tests d’évaluation de la personnalité ou de l’équipe pourront être produits pour venir compléter l’accompagnement.
- Le nombre de séances oscillera généralement entre 6 et 12 : la durée moyenne d’une séance varie entre 01h30 et 03h00.
- La démarche peut se faire collectivement : le coaching du manager peut alors s’entendre comme un dispositif de groupe de managers, un manager et son/ses équipe(s), un manager et son N+1, un comité de direction.
L’approche est alors collective, inductive et indirecte.- Des temps d’accompagnement et d’observation de l’activité de manager, in situ, pourront être proposés.
- Des tests d’évaluation de la personnalité ou de l’équipe pourront être produits pour venir compléter l’accompagnement.
- En mode collectif, le nombre de séances oscillera généralement entre 3 et 6 : la durée moyenne d’une séance varie entre une demi-journée et une journée.
La première séance d’introduction marque le démarrage du coaching et se fait de manière tripartite entre coach, coaché(e) et prescripteur.
- Elle permet de mesurer les aspects contextuels dans lesquels s’inscrira la démarche d’accompagnement.
- Elle permet d’établir les objectifs du coaching en prenant la mesure des points forts et des axes de progrès, ainsi que le cadre d’exécution de l’accompagnement et son timing.
- Elle permet d’établir le plus clairement possible les attentes et les besoins des différentes parties.
La séance de bilan intermédiaire, non obligatoire, permet de vérifier la conformité de l’accompagnement, lorsque cela est nécessaire, avec les attentes et objectifs définis en séance d’introduction.
Si elle a lieu, idéalement, les mêmes parties présentes en séance d’introduction sont sollicitées pour cette séance de bilan intermédiaire.
La séance de bilan final marque la clôture du coaching et se fait de manière tripartite entre coach, coaché(e)et prescripteur.
Cette séance permet de vérifier la bonne adéquation entre objectifs initiaux du coaching, exécution de l’accompagnement et résultats (lorsque cela est mesurable).
Elle peut également, lorsque cela est nécessaire ou demandé, permettre d’établir de nouveaux plans d’accompagnement ou d’orientation.